Per gentile concessione della Staffetta Quotidiana proseguiamo la pubblicazione delle note del viaggio di Riccardo Piunti nel mondo europeo della distribuzione dei carburanti. Tema di questa “puntata” è il “Service Station Plan”, lo strumento che, come l’Arco di Ulisse, rappresenta il punto di svolta della narrazione, la via che porta alla soluzione.

erogatore per piuntiUlisse ci ha raccontato quali siano, secondo la sua esperienza, gli aspetti salienti del ruolo del Gestore nei contesti Europei da lui visitati; ci ha raccontato quale rilievo egli annetta a questo ruolo che, tuttavia, convive con la “non centralità” del carburante nel rapporto con la Compagnia petrolifera; anzi ha mostrato, sempre secondo la sua idea, come molte differenze nella operatività possano derivare da questa specificità della relazione fra Oil Co e Gestore.
Ora, come nell’Odissea alla fine tutto converge e trova soluzione attorno a uno strumento efficacissimo ma di difficile maneggio, il famoso Arco di Ulisse, così ora anche il nostro Ulisse ci porta a concentrarci su uno strumento specifico, altrettanto efficace e da gestire con cura e impegno.
Ci riferiamo allo snodo del rapporto fra la Compagnia e il Gestore, al cuore pulsante del contratto commerciale che li lega, a quello che, in gergo anglosassone, viene chiamato “Service Station Plan” (SSP), oppure il “budget della stazione” o il “conto Economico standard del gestore”.
Ulisse ne ha esaminati e analizzati, negli anni, centinaia di esemplari, dove in ognuno, pur nell’aridità dei numeri, veniva rappresentato il vero volto di ogni Stazione, con i punti di forza e di debolezza vuoi della struttura, vuoi della posizione, vuoi della gestione, insomma una sorta di “fotografia in 3 , anzi 4 o più dimensioni”;

– Il SSP costituisce, per il gestore, la base della sua economia, ma anche per la Compagnia esso rappresenta il riferimento del profitto di ogni stazione e dell’intera Rete.

– Il SSP, alla fin fine anche solo un ”semplice foglio excel” (o quasi) con molti numeri ma pochi significativi parametri chiave, sottende l’incrocio di due diverse volontà:
quella del Gestore, che vuole ovviamente appropriarsi di una quota consistente del margine non-oil della attività, minimizzando i costi di affitto o le royalties che paga alla Compagnia e massimizzando il contributo economico che riceve per il “servizio” carburanti, con l’obiettivo di portare a casa i risultati della propria capacità e impegno;
quella della Compagnia, che vuole avere chiare le potenzialità di ogni singolo impianto in termini di successo commerciale da un lato e, dall’altro, vuole avere sotto controllo la remunerazione dei propri gestori garantendone l’equilibrio complessivo e la coerenza con le reali performances di ognuno oltre che, ovviamente una chiara idea sulla sostenibilità nel tempo (in senso positivo o negativo) di ciascuna gestione.

– Il SSP è, nelle varie forme, universalmente utilizzato e presenta caratteristiche similari sia all’interno dello stesso Paese, fra le diverse Compagnie, che fra Paesi diversi; insomma una sorta di passpartout.

– Il SSP implica, alle sue fondamenta, una caratteristica ineludibile, cioè la Trasparenza delle attività e dei numeri del Gestore che abita, direbbe Ulisse, in una “casa di vetro” rispetto alla Compagnia stessa.

– Nel SSP, per l’anno in arrivo o per più lunghi periodi, la compagnia e Il gestore convengono su quali siano gli obiettivi della gestione in merito a:
1. Fatturato & Margini Non-oil +
2. Costo standard Personale –
3. Altri costi –
4. Commissione Carburanti +
5. Royalties non–oil per la Oil co –

Risultato Gestione =

Andiamo con Ulisse a vedere alcuni aspetti salienti di ognuna di queste poste.

1. Fatturato & Margini non-oil

Evidentemente prevedere e calcolare i fatturati delle varie attività e, soprattutto, i relativi margini % richiede la trasparenza e visibilità totale dei dati concernenti le attività condotte dal gestore.
Ognuna delle possibili componenti (vendite shop, vendite Bar, lavaggio, ..) ma anche ogni singolo articolo (un caffè ha un margine % diverso da un panino) hanno una propria particolarità dipendente, da un lato, dal tipo di somministrazione (stoccaggi necessari, tempi di preparazione, conservazione, eventuali scarti e scaduti, ecc…), dall’altro, alla politica di prezzi della stazione.
Di fatto, si passa da margini > del 90% sul caffè al bar, a margini circa del 60-70% sulla mini-ristorazione al bar, attorno al 20-30% nello shop, con differenze che dipendono, ovviamente anche dal contesto competitivo locale e, se del caso, con picchi superiori o inferiori.
Ovviamente, oltre alla già citata Trasparenza e Visibilità, si assume che il registratore di cassa, ai dati del quale la Compagnia accede, sia uno specchio fedele delle vendite della stazione.

2. Personale (costo standard)

Questa parte è normalmente la più strutturata e particolarmente coerente fra le diverse situazioni e stazioni.
Per ogni stazione, ciascuna
· con il suo flusso di clienti,
· con i suoi orari di punta e i suoi orari “morti” in ragione dei flussi di traffico e del tipo di domanda,
· con le sue attività (p.es. con o senza Bar, con attività Bar/ristorazione personalizzata o standard, con Bar di clienti fissi seduti o clienti in piedi di passaggio…),
· con le sue opportunità di crescita (Ulisse ricorda, ad esempio, una stazione che anticipava gli orari di apertura e l’arrivo del personale per preparare una ristorazione di panini freschi di qualità e intercettare un flusso di pendolari del mattino che coglievano l’occasione del caffè anche per acquistare il sandwich destinato al pranzo),
si definisce concordemente il grado di copertura dei turni e quindi, con valori standard unici, il costo complessivo del personale.
Ovviamente, in tale calcolo “a standard”, si prevede che anche il Gestore contribuisca, in modo parziale o totale, partecipando alla turnazione di presenza alla cassa come i suoi impiegati.
E’ evidente che, se questo è il metodo di valutazione standard e condiviso, la realtà può anche essere diversa (p. es. il Gestore retribuisce un proprio parente o amico con un salario superiore al necessario, il gestore non vuole partecipare in pieno alla turnazione e preferisce retribuire, almeno in parte, un impiegato, il Gestore s’impegna personalmente nei turni al di sopra del tempo standard…) e, in tal caso, il SSP ignorerà queste differenze lasciando al Gestore trarre svantaggi o vantaggi dalle sue scelte di opportunità individuale.

3. Altri Costi

Questi costi sono spesso difficili da standardizzare anche perché legati a utenze di zona o regionali, tasse e balzelli locali, fitti specifici oppure fornitori di servizi anch’essi locali che, magari, non hanno competitori alternativi in zona. Oltre a definirli caso per caso, tuttavia, è necessario vedere come possano essere ridotti con le economie di scala; ma su questo tema Ulisse tornerà in altra occasione, quando parleremo di “essere rete”.

4. Commissione carburanti

In conformità con la non centralità della benzina, Ulisse non si dilunga su questo capitolo; le tipologie possono variare in funzione dell’erogato o della durata del turno (24 ore vs 16, p.es.) , ma la sostanza è che, normalmente, le commissioni sono, in ragione della presenza importante del non oil, ridotte al massimo a 2-3 centesimi/litro, pur con tutte le eccezioni del caso.
Anche in questo caso, come detto in altre occasioni, si parte dal presupposto ineludibile che sia la Compagnia la proprietaria della benzina e, quindi, che ogni litro che esce dall’erogatore sia, a maggior ragione, noto e direttamente contabilizzato dalla stessa.

5. Royalties e/o Affitto non-oil

In questa posta di compensazione finale, dove il Gestore remunera la compagnia cedendo una parte del suo margine sulle attività di shop, bar e lavaggio, le modalità possono cambiare da un Paese all’altro e da una compagnia all’altra.
Si possono avere forme di fitto non oil variabili in ragione del fatturato (creando quindi un automatico adattamento alle dinamiche) oppure forme di vero e proprio affitto fisso o anche forme miste con una quota fissa e una variabile, per garantire un adeguamento tempestivo, magari solo parziale, alle diverse evoluzioni del mercato locale, alle modifiche, temporanee o meno, della viabilità, a fatti eccezionali non previsti…
Le percentuali di royalties, in stazioni di qualità, possono raggiungere anche il 10% del fatturato shop-bar, mentre i fitti fissi, in assenza di parte variabile e in presenza, magari, di un buon Car-Wash, possono essere anche cifre a 5 zeri.

Oil vs non-oil

cibo nelle stazDefinire le commissioni carburanti e il fitto del non-oil in modo separato, lascia tuttavia spazio al permanere di una flessibilità del sistema che sottende la possibilità d’interscambio o compensazione fra affitto non-oil e commissione carburanti.
Alla fin fine, a parità di effetto complessivo, si possono in parte compensare le cifre da una posta all’altra, evidenziando risultati separati che, al contrario, sono un tutt’uno: al gestore poco importa se la sua remunerazione arriva dall’una o dall’altra posta (oil o non-oil), per lui conta conoscere l’ultima “riga in fondo” (il suo risultato finale) e sapere quale sia sua eventuale spettanza in caso che i suoi maggiori sforzi o il suo miglior successo o condizioni favorevoli del mercato portino a un miglioramento del risultato.
Insomma Ulisse dice sempre che non è per niente facile né univoco fare paragoni fra situazioni non omogenee per definire quale sia, per la Compagnia, il margine non-oil separato da quello oil.

Il Risultato

Tutti questi dati, alla fine, fra loro composti, producono una previsione di risultato della gestione; ogni Compagnia ha le proprie griglie, con cui identifica, in ragione della dimensione e dell’impegno richiesto dalla / dalle Stazione/i, il risultato auspicato e previsto per ogni singolo Gestore. Resta pur vero che il tutto poi:
· va monitorato nel tempo per evitare il crearsi di situazioni abnormi di scarto fra realtà e previsioni, vuoi in un senso vuoi nell’altro, pianificando gli interventi correttivi tempestivi, normalmente anche , se per giustificato motivo, in corso di anno;
· va comunque negoziato con la controparte contrattuale (il gestore, appunto) che ha dalla sua la propria capacità, la conoscenza del mercato, i legami con il contesto locale che, con il valore aggiunto che implicano, possono consentirgli di negoziare al meglio; la Compagnia, infatti, non vuole mai perdere un buon gestore, che, come detto, è spesso molto integrato con il micro mercato in cui si trova la stazione e che, se del caso, può trovare una migliore alternativa collocazione;
· va confrontato dall’altra, di converso, con il diritto della Compagnia di cancellare il contratto col gestore in tempi che normalmente si chiudono in massimo 6 mesi della disdetta.

Delega e Controllo SSP nella Oil Co

Insomma, per terminare, il Service Station Plan è sempre stato considerato da Ulisse, durante i suoi viaggi, il fulcro del rapporto con le stazioni e i gestori e, come tale, egli ritiene debba essere sotto attento controllo e osservazione in ogni suo aggiornamento o revisione; massima, sicuramente è, a suo parere, l’attenzione dovuta al processo di delega e controllo per il governo dei SSP lungo i rami della organizzazione aziendale della compagnia.
I valori singoli inseriti nel SSP sono, infatti, come descritto, esterni al conto economico della Compagnia, pur avendo su di esso, un effetto indiretto rilevantissimo.
Peraltro, il loro controllo, riveste, dal punto di vista della Compagnia, una difficoltà certamente maggiore di quella che, in un mondo “ tutto benzina”, si affronta paragonando la commissione carburanti effettiva in centesimi/litro a un parametro di riferimento.
Al fine di rimarcare la delicatezza del processo descritto, a titolo di esempio, si può dire che, in una Filiale di sole 100 stazioni, validare la presenza di un impiegato in più (non necessaria) per sole 2 ore al giorno, ha un impatto economico negativo, per la Compagnia, dell’ordine di 1,5 milioni di € (che si trasformano in equivalente minor affitto attivo non-oil o maggior commissione al gestore).
Più ancora, si può aggiungere che, per una filiale di distribuzione europea di media taglia, il costo lavoro degli impiegati delle stazioni imputato nei SSP, con le sue conseguenze sul conto economico, è potenzialmente anche 3-5 volte superiore al costo lavoro diretto della filiale che pur include tutte le diverse funzioni di staff e di linea aziendali.
Restando sempre nel nostro esempio del costo lavoro, se nelle Filiali il controllo del costo lavoro diretto è molto serrato e “all’€”, come spesso accade, altrettanta cura e attenzione dovrà essere usata, secondo Ulisse, per coerenza, nel governo preventivo del costo lavoro “esterno” (del personale del gestore in stazione) inserito nel SSP.
Analoghe considerazioni si potrebbero fare per le altre voci di ricavo o di costo del SSP che, pur non presenti nel bilancio della filiale della Compagnia in modo esplicito, su di esso riverberano in modo molto rilevante tramite la commissione carburanti e il fitto non-oil.

Conclusione

Ciò detto, ciascun SSP resta il libro aperto sul tavolo di ogni giorno, il testo base in comune fra la Compagnia e il singolo Gestore per guardare, nel breve termine, quello che accade nella stazione e, nel medio lungo, quale sia il trend del mercato e della performance del Gestore, nonché quali siano le nuove necessità, tecniche o umane, della Stazione che possano garantirne una profittevole sostenibilità nel tempo.