imagesIl nuovo amministratore delegato di Retitalia vede nella scelta delle compagnie petrolifere di concentrarsi sull’up stream e sul proprio marchio l’opportunità di crescita per tutti gli operatori che sapranno mettere in comune capacità gestionali e capitali. Operare con attenzione nei confronti del cliente finale, garantendo servizi dedicati e grande flessibilità , sono certamente gli obiettivi da perseguire.  Occorre prepararsi anche all’eventualità  e alle conseguenze del dover acquisire il prodotto all’estero.

 

UnknownPaolo Dal Lago è giunto ai vertici di Retitalia a metà dello scorso aprile. La scelta di un manager, che ha esperienze nel settore petrolifero, ma che si è principalmente occupato, in Italia e all’estero di energia in senso ampio, coincide con la necessità degli azionisti di una verifica delle linee strategiche e di  dare assetti e indirizzi nuovi alla società che ormai rifornisce 900 impianti, che vanno da piccoli chioschi alle più moderne  stazioni di servizio a marchio Retitalia e Esso.

Cosa ha indotto i soci Retitalia a chiederle di prendere il timone della società?

Premetto che una delle sfide che mi trovo ad affrontare è  la sostituzione di una professionalità come quella che l’ingegnere Lanzafame ha in questo settore. Anche se non mi manca l’esperienza sulla rete con l’addestramento in Mobil e l’esperienza più recente in Ultragas. La lunga guida di Liquigas mi ha dato una visione più generale e mi ha aiutato nel consolidamento dell’esperienza internazionale. Caratteristiche di cui la società ha bisogno in questo momento. Il mio compito è la verifica delle strategie e delle necessità degli azionisti sul mercato. Ho già avuto la conferma della volontà degli azionisti di continuare a credere e investire nel progetto Retitalia spa. Una dimostrazione molto concreta è stata l’iniezione di capitale effettuata dopo il cambio al vertice. Una importante operazione finanziaria eseguita con una velocità eccezionale. Abbiamo da poco presentato al comitato esecutivo le linee strategiche: in un mese completeremo la riorganizzazione dell’azienda in funzione delle linee di sviluppo, e successivamente andremo a finalizzare lo spostamento della sede da Genova a Milano.

In quale quadro generale porta avanti il suo incarico?

Fino a venti anni fa esisteva la qualità del servizio e l’attenzione era concentrata sul gestore. Il gestore resta ancora importante, ma oggi siamo difronte al rischio che i carburanti diventino una commodity,  l’attenzione è ormai quasi esclusivamente al prezzo, al millesimo di differenza. Bisogna spostare l’attenzione dal prezzo al servizio e ai servizi.

Ecco perché sono necessari operatori ben organizzati che investano tempo e risorse nella gestione della rete per spiegare l’importanza della qualità, della regolarità di avere partner affidabili che investano e operino nella legalità . Servono operatori capaci di erogare servizi per  abbattere i costi fissi, garantendo un monitoraggio continuo della marginalità e della soddisfazione dei clienti.

Quali elementi possono essere la forza dei “nuovi operatori ”?

I contatti in questi giorni sono particolarmente intensi con tutte le compagnie petrolifere. Il modello di business di Retitalia rappresenta, a mio avviso, il futuro della distribuzione carburanti, nel quale la tendenza è un po’ quella che ha caratterizzato il settore del Gpl: le società petrolifere non vogliono più arrivare al contratto con il cliente finale, ma vogliono mantenere tutte le proprie prerogative per quanto riguarda le forniture e il marchio. Quella della distribuzione finale è un’area che costa molto alle società petrolifere e Retitalia si inserisce proprio su questo punto: per le compagnie è di grande sollievo sapere di poter contare su un operatore come Retitalia che ha una struttura flessibile e efficiente, senza problemi finanziari, in grado di muoversi velocemente, offrendo una serie di servizi efficienti e utili per affrontare il mercato.

Cosa pensa dei prezzi  molto bassi praticati anche grazie al ricorso a forme di illegalità?

Quella contro l’illegalità è una battaglia dura e difficile. Vedo che le associazioni del settore stanno conducendo battaglie con grande determinazione  per moralizzare il settore della distribuzione. Venendo dal mondo del GPL dove la questione è stata affrontata da diversi anni mi piacerebbe che si ripetesse il percorso di Assogasliquidi

Certo non si può clonare l’esperienza, ma a livello di atteggiamenti, di comportamenti, qualcosa può e deve cambiare. Si possono certo canalizzare le informazioni che si ricevono, ma la soluzione vera parte dai comportamenti sul piano operativo. I nomi delle persone che operano in quest’area grigia li conoscono tutti. Magari i nomi delle società cambiano, ma le persone sono le stesse. È una battaglia culturale per questo fenomeno e strategica per il mercato. Anche per questo abbiamo deciso di non operare nel trading. Non vogliamo che ci sia nemmeno il dubbio che possiamo entrare in contatto con aree di penombra. Se sono vere le cifre che circolano, se cioè questo mercato parallelo copre il 15-20% dell’erogato, ne va della progettualità di tutto il settore. Questa battaglia può insomma essere una grande opportunità per recuperare progettualità. L’importante è che non ci sia rassegnazione. I nostri azionisti  sono molto determinati  su questo punto e ci hanno dato un mandato molto chiaro.

Anche la tecnologia può aiutare a combattere il fenomeno, con la tracciabilità di tutta la filiera che termina sui punti vendita. L’automazione e la remotizzazione diventerebbero strumento essenziale per un maggiore controllo delle operazioni. Servirebbero incentivi a chi automatizza l’impianto. A quel punto chi non automatizza la rilevazione, rientrerebbe in un perimetro limitato su cui effettuare controlli mirati. Lo Stato ci guadagnerebbe recuperando gettito e risanando un mercato. Remotizzare e automatizzare un impianto sono operazioni semplici che si portano a termine con 7-15mila euro.  Queste sono soluzioni percorribili che certamente andrebbero a determinare dei risultati importanti.

Unknown-1Retitalia è un esempio di una riuscita aggregazione di privati.

Assolutamente è un esempio ben riuscito di lavoro e visione strategica comune del mercato e della volontà di volerlo salvaguardare e valorizzare.

Può essere questa la via che renda non percepibile il lento distacco delle compagnie?

Le compagnie non ci vedono come concorrenti. Retitalia si pone il ruolo di voler affiancare le compagnie petrolifere e aiutarle a risolvere problemi, garantendo loro le vendite e la presenza del marchio sulle strade, mentre la loro struttura si snellisce, si passa da costi fissi a costi variabili. Insomma, ne potremmo razionalizzare  il comportamento. Per questo siamo qui. Ma non è detto che invece siano i nostri azionisti a crescere, magari utilizzando il know how di Retitalia. Abbiamo  oltre cento punti vendita di proprietà. Vogliamo essere i migliori, nella gestione della Rete, nella distribuzione e fornitura di prodotti e servizi, per garantire, ai nostri soci e clienti,  il miglior rapporto costi/benefici e distinguerci dalla mera quotazione del prodotto.

Dieci, quindici, venti anni, gli imprenditori devono capire gli sviluppi futuri…

Nel mondo dell’energia, con i cambiamenti che ci sono oggi, se qualcuno sapesse cosa cambierà farebbe la sua fortuna. Tutto è sottoposto alle spinte politiche, non basta conoscere le variabili economiche. Le variabili economico-politiche, però, sono imprevedibili.

Una previsione di medio periodo non è facile. È vero che le società petrolifere hanno fatto delle scelte che puntano sulle energie alternative e sull’up stream . E’ vero che le soluzioni alternative al petrolio ci sono ma i tempi di implementazione sono molto lunghi. Abbiamo bisogno di decidere rapidamente e dare velocemente attuazione alle scelte.

In pochissimo tempo la Francia ha creato due terminali di GNL, in Italia continuiamo a parlare della grande opportunità. Lo è sicuramente, ora il GNL è penalizzato dal prezzo basso del petrolio, ma dobbiamo essere pronti a  creare la rete e avere le strutture per rifornirla.

Camelot?

Quello che facciamo con Camelot è una sorta di assicurazione sul futuro. Se un domani dovessero chiudere altre raffinerie, se si ponesse il problema dell’approvvigionamento dall’estero, vogliamo essere pronti e non dover partire da zero.