presidente-micheliPer il presidente Figisc, il sindacato deve ragionare inquadrando una figura nuova di gestore e deve puntare su forme contrattuali che tengano conto dei cambiamenti del mercato. Lo sviluppo del non oil è stato impedito dalla visione “benzinocentrica” delle compagnie e dei nuovi retisti. I gestori sono le prime vittime dell’illegalità.

Maurizio Micheli, romano, è presidente Figisc da tre anni. E’ anche imprenditore del settore e nelle sue parole si coglie bene la visone analitica dei processi di trasformazione che stanno cambiando la rete e il ruolo dei gestori.

In questo lungo stato di crisi della distribuzione, la figura del gestore, appare indebolita e meno combattiva. Cosa può contribuire a darle un ruolo centrale e a rilanciarla?

L’indebolimento della categoria del gestore deriva dalla ormai lunga guerra dei prezzi, che ha diviso – a opera delle compagnie petrolifere – sul piano reale, e non solo su quello teorico dei “diritti”, gli interessi immediati dei singoli da quelli dei colleghi e che ha in progressione crescente distrutto margini ed erogati e, nello stesso tempo, dal divario incolmabile tra le presunte “certezze sindacali” delle leggi di settore e la cruda “certezza del mercato”. Né pesa meno, se già non fosse abbastanza, il continuo ricatto dell’automazione totale della rete che ne minaccia l’espulsione in massa.

Se, in un contesto del tutto mutato, le compagnie hanno per scopo quello di continuare a garantirsi il massimo di flessibilità, anche il sindacato non può prescindere dal ragionare con la flessibilità che serve alla categoria per continuare a stare nel settore in un mercato del tutto mutato [ed in questo senso, un gestore, nel senso “largo” del termine, nel senso di un’impresa che svolge servizi di filiera o che fa vera e propria distribuzione, sarà sempre necessario anche nelle ipotesi più spinte di automazione della rete].

Il suo scopo non può più essere quello di restringere le figure da rappresentare semplificando ancora una volta le ipotesi contrattuali cui cercare di dare tutela, ma semmai ampliare lo spettro delle possibilità di fare impresa, allargando nel contempo la sua rappresentanza: mestiere certo difficile e molto meno semplice che tutelare una sola variabile standardizzata, ma con una sola carta non si è più nelle condizioni di «vincere facile», anzi, sicuramente il contrario.

Insomma, bisognerebbe andare in tutte le direzioni sui contratti, evitando la “camicia unica”, ricordando che esiste il mercato [che non è cosa che deve “piacere”, ma che è], che le ragioni di fare impresa sempre più difficilmente stanno nel prolitro quando non ci sono né erogati né margini, ma in una riorganizzazione del ruolo dell’impresa di servizi, o di distribuzione, diffusa e capillare, e che tutto questo, volenti o nolenti, è necessario a una flessibilità che è un valore aggiunto al mercato [e su cui esistono norme, ancorché generiche, mai esplorate, ma vigenti (L. 27/2012)] . Non è un processo né facile né scontato né privo di rischi, ma sembra l’unico percorribile per ridare una giustificazione economica al ruolo della categoria. Certo una sfida che non si esaurisce in una “centralità del gestore” che si declina solo nel fargli fare, a suo esclusivo rischio, lo sherpa sul crescente delta del prezzo tra self e servito.

Al passo indietro delle compagnie dalla rete distributiva corrisponde  la crescita, in ogni Regione d’Italia, di nuovi retisti. Quali strategie di contrattazione si possono adottare dinanzi alla frammentazione dei soggetti con cui confrontarsi?

Le compagnie petrolifere non sono più le monopoliste uniche del mercato. In un contesto mutato, esse sono impegnate in un gioco sempre più complesso in tutte le direzioni, anche apparentemente contradditorie, praticabili, si riservano tutte le flessibilità del momento: a) controllare fin dove possibile le pressioni competitive nel canale extrarete dove esiste il più alto grado di concorrenza; b) gestire, con un compulsivo controllo del prezzo, una problematica concorrenza interdipendente tra rete ed extrarete; c) terziarizzare, se possibile con il massimo profitto, in parte o in tutto gli asset di rete – peraltro interamente ammortizzati per le componenti materiali e fortemente svalutati in termini di avviamento a causa della perdita di ingenti quote di mercato -, con tecniche o di collocazione in blocco o di “spacchettamento” [che riprodurrà, su scala ridotta, le medesime criticità del modello “compagnia nazionale”].

Non sarà facile perseverare all’infinito, senza gravi errori, nel controllo compulsivo del prezzo finale e/o del mantenimento a tutti i costi della rete fisica in una ormai strutturale e prolungata fase di marginalità declinanti. Né è semplice prevedere gli esiti ed i tempi: la complessità della situazione è tale che tutto è in movimento, ma è plausibile che, fra i possibili, il modello di terziarizzazione progressiva finisca nel tempo per affermarsi come prevalente, anche se non esclusivo.

In questo contesto il corrispondente “spacchettamento” delle controparti pone alle organizzazioni di categoria l’urgenza di affrontare questa nuova complessità con un’impostazione diversa dal passato: non sarà possibile, insomma, riprodurre gli stessi schemi solo moltiplicati per enne volte più interlocutori di prima.

Ha senso pensare alle attività non oil come elemento che può accrescere la redditività del gestore?

Le attività non oil sono una delle incompiute storiche dei processi di evoluzione della rete distributiva italiana. Negli anni in cui è stata imperante l’ottica, onestamente “ideologica”, di costruire una rete più “moderna” non solo non si è mai implementato un non oil significativo – che non fosse basato sul fraintendimento che bastasse sovrapporre al punto vendita, a canoni speculativi, non già un know how [e non solo un format] del non oil, quanto una serie di contratti con fornitori imposti -, ma anche si è sradicata parte della rete, ritenuta marginale ed antimoderna, collegata ad attività di servizi “native”[cioè autonome dal rapporto con il fornitore oil] che costituivano profittabilità non oil significative per i gestori. La rete, insomma, si è avvitata in una “oilcentricità” tanto progressiva quanto inflessibile [= non riconvertibile in senso inverso]. E la dipendenza esclusiva dall’oil, per inciso, non sembra neppure essere stata assolutamente scalfita dall’irrompere sulla scena delle pompe bianche, anch’esse e ancor più, “benzinocentriche”, con il vantaggio di avere accesso ad un mercato aperto e di avere flessibilità sui costi di scala. Per non parlare della notevole capriola concettuale delle compagnie petrolifere che, dopo la stagione della “rete portante”, sono passate alla santificazione del ghost…che più “oil centrico” di così non si può. E comunque, tutto ciò ha solo accentuato la dipendenza di tutti – compagnie e gestori – dalla sola marginalità derivante dall’oil, proprio in una fase in cui la marginalità stessa cominciava a declinare e infine è definitivamente declinata. Esattamente la direzione opposta a quella seguita nelle reti europee.

Quale ruolo possono avere i gestori per contrastare il dilagante fenomeno dell’illegalità?

Intendiamoci in premessa: i gestori che sono in regime di comodato dell’impianto ed esclusiva di fornitura del prodotto – la grande maggioranza –, pur essendo “proprietari” del prodotto, non possono controllare in alcun modo la provenienza del prodotto e la sua legalità e lo devono accettare e basta, quelli che rientrano in altre figure contrattuali [ossia fuori dalla tipologia prevista dalle norme di settore] sono o commissionari piuttosto che “guardiani” o ancora “fornitori di servizi in appalto” che non presuppongono neppure la proprietà del prodotto. In queste condizioni oggettive nella filiera distributiva non hanno autonomia operativa né sul mercato né sul prodotto e, paradossalmente, sono le prime e più dirette vittime delle ovvie conseguenze dell’inquinamento del mercato a opera dell’illegalità, ovvero lo sviamento delle vendite ai competitor che operano sulla rete con prezzi di concorrenza sleale.

Una situazione che si affianca a quella della concorrenza “legale”, che è quella che gli stessi fornitori in esclusiva esercitano vendendo a prezzi di extrarete a GDO e pompe bianche lo stesso prodotto che riforniscono al gestore di marchio a prezzo molto più elevato. È chiaro che nella “campagna della legalità” il ruolo del gestore [e/o delle sue associazioni di categoria di conseguenza] può solo essere quello di segnalare le anomalie di prezzo che si verificano sul mercato di riferimento e che lo danneggiano direttamente: un ruolo forzatamente limitato, nonostante la gravità dei danni collaterali patiti.

Ciò non pertanto, e anzi proprio in considerazione di tale esposizione diretta, è indispensabile la loro presenza in qualsiasi tavolo affronti il tema dell’illegalità di settore.

Più in generale – ragionando a 360 gradi e non solo di gestori -, su questo tema concordo con ciò che hanno rilevato alcuni osservatori: a) che opinione pubblica e politica stiano sottovalutando il problema perché, tutto sommato, l’illegalità sta facendo scendere i prezzi e coprendo il fatto che la fiscalità sui carburanti in Italia è fortemente superiore alla media europea; b) che negli operatori del settore si stia facendo strada l’idea che, tra concorrenza legale ed illegale, bisogna comunque “destreggiarsi”. Tendenze ambedue pericolose.