img-20160902-wa000Dopo gli ultimi risultati di bilancio particolarmente positivi, l’amministratore delegato di Energya, Luca Rossi, ci illustra i progetti futuri che puntano a far divenire la società,  nel prossimo triennio, il più grande operatore italiano. Tra questi: crescita degli impianti e degli erogati e iniziative nel mercato del gas naturale compresso e liquido. Rossi fa poi una panoramica sul settore rete ed extra rete.

Dopo la laurea in Economia e Commercio presso l’Università Cattolica del S.Cuore di Milano, Luca Rossi ha avuto diverse interessanti esperienze lavorative fino a divenire, nel 2009 direttore della Pianificazione e controllo strategico in CCPL – Gruppo cooperativo multibusiness. Nel 2012 ha iniziato ad occuparsi direttamente di carburanti come amministratore delegato di Energy Group, società operante nel mercato della distribuzione di carburanti in rete ed extra rete con una presenza nel Nord Italia e partner di riferimento di tutte le attività del mondo carburanti con le COOP.

Sempre nel 2012 (anno della costituzione) assume la carica, che ricopre attualmente, di amministratore delegato di Energya.

Un quarantenne con un ottimo bagaglio di strumenti interpretativi, esperienze e conoscenze che gli consente di avere una visione analitica del settore.

Il bilancio 2015 di Energya presenta numeri molto positivi. Sono cresciuti volumi e impianti. Qual è la carta vincente?

I risultati dell’esercizio 2015 si confermano positivi, con un fatturato di oltre 360 milioni di euro (365 milioni di litri venduti) e un utile di esercizio positivo. Questo in linea con gli andamenti dei primi tre anni della società (costituita a fine 2012), durante i quali sono incrementati i litri venduti, assicurando sempre un buon utile gestionale. Attualmente gli impianti serviti sono circa 60 (di questi 28 a marchio Enercoop che diventeranno 30 entro fine ottobre con 2 nuove aperture in Toscana ed Emilia Romagna). La carta vincente è stata quella di mettere insieme una compagine sociale forte, che ha condiviso la decisione di collocare in una società comune tutte le competenze legate al mondo dei carburanti, mantenendola snella e focalizzata sul principale obiettivo: l’acquisto di prodotti petroliferi alle migliori condizioni. Anche la governance ha seguito questo modello: oltre all’amministratore delegato sono presenti un Presidente (Giovanni Clavarino) e un Vicepresidente (Stefano Dalla Casa), espressione diretta dei soci.

Tra gli obiettivi futuri avete quello di ricoprire entro pochi anni un ruolo di leadership. Prossimi passi per riuscirci?

L’obiettivo che ci poniamo è quello di diventare nel prossimo triennio il più grande operatore italiano non “compagnia petrolifera”. Per raggiungere questo risultato si punta sulla crescita interna (per il 2016 supereremo i 400 milioni di litri venduti e una prima stima per il 2017 ci attesta sopra i 500 milioni, con oltre 50 impianti a marchio Enercoop attivi entro la fine dell’anno 2017). A questo potremo aggiungere i volumi derivanti da una selezionata presenza nel mondo dell’extrarete (attraverso la nostra partecipata Tekservice) e alla sviluppo della carta carburanti Enercoop (lanciata a fine giugno e che vede la messa in circolarità di tutti i 60 impianti). Ci sono poi altri progetti da implementare, come la presenza nel mercato del gas naturale compresso (oggi vendiamo circa 10 milioni di standard metri cubi di metano gassoso) e le sperimentazioni nel mercato del gas naturale liquido (che vede Energya come socio in Assogasliquidi a testimonianza del forte interesse nel settore). Tutti questi passi sono coerenti con il modello di business che ci siamo dati: oltre alla competitività nell’offerta (garantita dalle capacità di acquisto e da un sistema di costi molto contenuto), si punta all’innovazione di prodotto e di processo come fattore distintivo.

Voi avete anche depositi. Quali sono le conseguenze su questo segmento della crisi della raffinazione? 

Non abbiamo depositi di proprietà, ma quote di partecipazione nella società Tekservice che ha disponibilità di depositi (con collegamenti con logistica costiera e sistema di oleodotti nazionali). Tekservice opera direttamente e tramite società partecipate nel mercato dell’extrarete (potenzialmente complementare e sinergico con il core business della rete). La crisi della raffinazione, o meglio la crisi di alcuni “raffinatori”, può rappresentare nel medio periodo una minaccia per il settore, con anche forti rischi per il paese. La costruzione di una logistica indipendente può rappresentare una soluzione a queste possibili minacce, perché garantisce la possibilità di avviare importazioni di prodotto.

Come avete organizzato il trasporto?

red_0325Il nostro modello si basa sull’utilizzo di terzisti, governati direttamente dal nostro servizio logistico. Abbiamo introdotto una serie di sistemi informativi a supporto, che consentono la gestione automatizzata degli ordini, il tracking delle consegne, ecc.

La costituzione di consorzi potrebbe essere un’opzione?

Sicuramente il mettere insieme volumi di acquisto è una valida opzione per raggiungere masse critiche in grado di affrontare progetti di “supply” complessi. E’ questo lo spirito che nel 2012 ha visto la nascita di Energya, con la partnership tra uno storico operatore dell’extrarete (Energy Group) e le COOP di consumo attive nel progetto Enercoop. Vedo meno favorevolmente il consorzio come strumento societario operativo e che può concretamente rispondere alle esigenze di acquisti con operatori nazionali. Meglio una società di capitali partecipata da soggetti con visione strategia e obiettivi comuni, finalizzata a crescere nel proprio mercato piuttosto che a creare solamente valore per gli associati (spesso con visioni in contrapposizione).

Anche i punti vendita Enercoop sono entrati a gennaio nella banca dati dell’Osservatorio prezzi carburanti del ministero dello Sviluppo economico. Pensa sia un valido strumento per migliorare la concorrenza e la trasparenza nel settore?

Se correttamente utilizzato e alimentato è uno strumento che porta del valore al nostro settore. Più informazioni e maggiori dati per i nostri clienti non possono che favorire la concorrenza. Ma il vero salto di qualità per migliorare la trasparenza sarebbe riuscire ad “annullare” tutti i fenomeni di illegalità che in questi ultimi mesi stanno portando enormi danni nel settore, creando delle situazioni di vera e propria concorrenza sleale fondata su acquisti “fuori mercato”. Spero che gli sforzi messi in campo dal Ministero, dalla forze di Polizia, dalle Dogane e il ruolo importante delle associazioni di categoria possano portare a dei concreti e tangibili risultati. Per migliorare la concorrenza dobbiamo anche cercare di superare le barriere e “la forte burocrazia” che oggi rallenta lo sviluppo di una concorrenza compiuta.

Su quali regioni puntate maggiormente per la vostra espansione?

Le regioni su cui punteremo per lo sviluppo futuro sono quelle di presenza delle cooperative socie in Energya Spa (40% della proprietà è in carico a Carburanti 3.0 -società controllata al 100% da Coop Alleanza 3.0, nuovo colosso della cooperazione di consumo nato il 1 gennaio dalla fusione di Coop Estense, Coop Adriatica e Coop Consumatori Nord est-; 13,3% a Coop Lombardia; 13,3% a Novacoop; 13,3% a Talea -società controllata al 100% da Coop Liguria-, 10% a Unicoop Tirreno e il rimanente 10% a Reno Energia -società controllata al 100% da Coop Reno-).Precisamente Lombardia, Piemonte, Liguria, Emilia Romagna, Veneto, Toscana, Friuli Venezia Giulia, Trentino Alto Adige, Marche, Abruzzo, Puglia. In corso di valutazione possibili aperture in Lazio, Campania, Basilicata e Sicilia.

La rete carburanti italiana sta cambiando. Stiamo assistendo a un graduale ritiro delle compagnie petrolifere dal downstream italiano e all’entrata nel settore di nuovi soggetti. Come sarà il mercato tra dieci anni? 

E’ evidente il progressivo disimpegno delle compagnie (leggo in questi giorni di possibile vendita della rete TotalErg) dal downstream, probabilmente legato a un mercato che richiede flessibilità e modelli organizzativi snelli e fortemente focalizzati su una competizione locale. Questo potrà portare a sviluppare vere partnership di fornitura (eventualmente legate all’uso del marchio – vedi modello Esso) e alla formazione di alcuni network importanti che siano in grado di gestire servizi a 360 (fornitura, supply, logistica, marketing, gestione personale, ecc.) a scapito dei singoli retisti. Il mercato fra 10 anni vedrà una forte competizione sui prodotti offerti (non solo gasolio, benzina), sulla qualità dell’offerta (tecnologia, efficienza) e sui servizi accessori offerti ai clienti.

E come cambierà l’extra rete. I confini con la rete si stanno indebolendo sempre di più…

Che la divisione tra i due mercati stia diventando sempre più labile ne sono convinto. Le forniture in rete provengono il più delle volte da canali extrarete, i clienti extrarete si stanno spostando in rete. La classica divisione di modelli di business sta scomparendo (non esistono quasi più le lunghe dilazioni di pagamento in extrarete, ecc,). Il mercato extrarete rimarrà solo per alcuni prodotti “ad accisa differenziata” (gasolio agricolo e riscaldamento, quest’ultimo in progressivo azzeramento) mentre per il gasolio auto esisterà un solo mercato (rete/extrarete) dove la suddivisione si dovrà fondare su cluster di clienti (privato/aziende/professionali) e non per modalità logistiche di consegna.

di Elena Veronelli