In questo articolo Riccardo Piunti vaglia i “nuovi entranti”, cioè i soggetti che potrebbero prendere il posto delle società verticalmente integrate: compagnie dell’Est Europa, nuovi distributori, fondi. Con il rischio che la stabilità strategica e finanziaria garantita nei decenni dalle major possa essere rimpiazzata da flessibilità, frammentazione e tattiche mordi-e-fuggi.

Nello scorso articolo, abbiamo delineato un quadro pessimistico in relazione alla uscita (più o meno rapida o esplicita) delle grandi Major dal settore della distribuzione, non soltanto in Italia, ma in tutta la grande Europa.

L’ultimo caso è quello della messa in vendita di TotalErg, di cui parla spesso la Staffetta, ove sembra che nessuno dei due partner attuali, pur importanti e con grande tradizione nel settore, abbia interesse a rilevare la quota dell’altro.

Nel frattempo, proseguono le cessioni di reti e stazioni in Europa, da parte di Major.

Le modalità di uscita si sono, nel frattempo, evolute; inizialmente si è cercato di vendere tutto il business in un Paese: Logistica, Marketing e, se presente, Raffinazione; poi, vuoi per le difficoltà di vendere contestualmente le raffinerie, vuoi per una riflessione sulla opportunità di separare i destini delle due anime del Downstream (Raffinazione e Mercato) al fine di allargare la platea dei potenziali acquirenti, si è data priorità alla cessione degli assets rete o extrarete, mantenendo, se del caso, il marchio e il contratto di fornitura nelle stazioni.

In questo tourbillon di venditori (Esso, Shell, Total, e la stessa Eni che, fino a poco fa, comprava…) cerchiamo di capire chi siano i compratori rimasti in gioco.

Dando per scontato un ruolo per chi è già presente (come Q8 nel caso di Shell Italia o, potenzialmente, di Api nel caso TotalErg), vorremmo dedicare qualche spunto di riflessione ai cosiddetti “nuovi entranti”, cioè a coloro che, in qualche modo stanno sostituendo color che fuggono o, magari, si candidano a farlo.

Fra essi spiccano, nelle pagine dei giornali, i famosi “Fondi di Investimento”, che, fra le varie alternative plausibili, si distinguono come i migliori candidati a svolgere il ruolo di “cavaliere bianco” che viene a salvare la situazione senza avere particolari requisiti nel business, fatta salva la disponibilità di adeguate finanze.

Procediamo tuttavia con metodo e vediamo il panorama completo dei “newcomers”. Potremmo raggrupparli in 3 distinte categorie:

  • “quelli dell’Est”, cioè le compagnie dei paesi già appartenuti alla galassia Sovietica, come, ad esempio, i Russi di Rosneft e Lukoil o la MOL ungherese, la Unipetrol Ceka…;
  • “i nuovi distributori” specialisti come la DCC, veri e propri nuovi entranti, che s’immaginano un business oil di sola distribuzione, senza pensare a un’integrazione verticale a monte ma interessati anche alle specialità del nostro mercato nonché a una forte integrazione orizzontale fra le attività;
  • “i fondi” di cui tanto si parla, anche se, allo stato, abbiamo poche evidenze concrete.

 

Analizziamo ognuna di queste categorie:

Quelli dell’Est vs. Major

Vediamo quali sono i verbi di azione utilizzati nelle presentazioni strategiche delle varie aziende, confrontando quelli adoperati dalle Major Europee e quelli delle compagnie dell’Est, potenziali entranti.

 

Total

Ristrutturare In Europa; Ridurre capacità di raffinazione, Rifocalizzare Marketing in Paesi a forte presenza (Strategy & Outlook, settembre 2016, pag.16)

In altri termini, se, da un lato, Total è interessata alla raffinazione in paesi in via di sviluppo, resta marginalmente interessata all’Europa, cercando di razionalizzare la raffinazione e mantenendo il marketing, al momento, solo ove la presenza sia particolarmente forte.

 

Exxon

Meno forte e più diplomatico il segnale da parte di Esso, che non dà indicazioni specifiche sull’Europa, ma conferma il concetto di interdipendenza del marketing con le Raffinerie.

Trapela, peraltro, da frasi criptiche come quella di “ridurre la complessità” della Rete, la rilevanza del processo di “alleggerimento” degli assets in corso anche in Italia (oltre che nel resto d’Europa).

 

Eni

Anche per Eni, nella presentazione del Downstream, i verbi chiave sono Ridurre, Razionalizzare, Rifocalizzare, pur con un presunto segnale di stop alle cessioni.

 

Rosneft e Lukoil

Trattiamo assieme le due compagnie Russe, i cui movimenti si sono di molto rallentati a seguito della crisi del prezzo del barile. Le strategie enunciate dalle due aziende non evidenziano una linea di sviluppo con espansione e/o acquisizioni in Europa. Citiamo, ad esempio, la presentazione di Lukoil del 30 novembre 2016 ove si riportano gli esiti di operazioni di uscita (il verbo è “sold 100%”) dalla distribuzione in mercati limitrofi alla Russia (Polonia, Lituania, Ucraina):

“In the nine months of 2016, in line with the strategy to optimize our downstream operations, a Group company sold 100% of its interest in LUKOIL Poland, LUKOIL Baltija and LUKOIL Baltija R, distribution companies operating over 270 petrol stations in Poland, Lithuania and Latvia. In July 2015, we sold 100% of interest in LUKOIL Eesti, and in April 2015 – 100% of interest in LUKOIL Ukraine.”

Lo sforzo di espansione in Ue sembrerebbe dunque essersi esaurito con l’acquisto della raffineria siciliana di Priolo da parte di Lukoil (completato nel 2012) e con la recentissima marcia indietro sulla partecipazione in Saras da parte di Rosneft (che pur ha dichiarato di aver avuto in programma, come appariva ovvio ai più, di acquisirne il controllo).

Vediamo invece ora, a mero titolo di esempio, come fortemente orientata allo sviluppo sia la Mol.

 

Mol

Strategia base: Sviluppo R&M; aumento del contatto col cliente, incremento efficienza e complessità delle raffinerie, diversificazione con prodotti e semilavorati dalla petrolchimica (Strategy Presentation, Novembre 2016, pag.9).

Forte appare la spinta alla crescita (il verbo è Develop, Sviluppare), pur con uno sguardo intenso alla evoluzione della mobilità e identificando la centralità del consumatore più che del prodotto.

 

I distributori specialisti

Come detto, si tratta di grandi distributori/retisti (rete ed extrarete), anche internazionali, protagonisti delle acquisizioni di attività rete ed extrarete dalle Major, delle quali spesso conservano il marchio e/o la fornitura dei carburanti. La loro strategia è basata non sul marchio proprio ma sulla integrazione/automazione per dare efficienza alla rete distributiva. In questa categoria illustreremo il profilo della DCC che, fra questi operatori, si è distinta negli acquisti di stazioni di servizio e attività extrarete e gpl in Europa, comprando da Esso, Shell, BP…

 

Ma chi è DCC?

DCC è un’impresa di vendita, marketing, distribuzione e servizi con un fatturato di circa 12 miliardi di €. Opera attraverso quattro divisioni separate, DCC Energia, DCC Salute, DCC Tecnologia e DCC Ambiente.

Il Gruppo ha sede a Dublino in Irlanda e impiega oltre 10.500 persone in 15 paesi ed è quotato alla Borsa di Londra.

L’energia ha un ruolo preponderante e copre circa il 70 % del risultato operativo del gruppo.

Vediamo come l’impresa sia recentemente cresciuta, a partire da una presenza GPL non Leader in Irlanda e UK, tramite una impressionante sequenza di acquisizioni compiute in questi ultimi anni in Centro/Nord Europa, conseguite mettendo a frutto la “voglia di fuga” delle Majors.

Riassumiamo, allo scopo, l’attuale posizionamento, sempre di elevata quota di mercato, conseguito con risorse e fatica negli ultimi anni, in funzione della linea di business (nel campo energia):

  • Gpl: Francia, UK, Irlanda, Belgio, Olanda, Svezia, Norvegia
  • Extrarete UK, Svezia, Austria, Danimarca, Irlanda
  • Rete e Carte: Francia, Svezia, Danimarca, Irlanda, UK

Le acquisizioni con cui hanno ampliato la loro iniziale presenza in Irlanda, dimostrando anche una elevata capacità di gestire transazioni complesse e laboriose quali quelle proposte da compagnie del rango e dello stile di Shell ed Esso.

 

La Strategia

Vediamo quale sia la strategia dichiarata da DCC nel Downstream oil (le frasi sono tratte dal loro sito):

  • opera sotto vari marchi;
  • punta a costruire una posizione in nuove aree geografiche;

 

Strategie settoriali di DCC Energy

GPL

  • espansione in nuove aree geografiche e cross-selling con prodotti complementari da energie rinnovabili / verdi.

Extrarete

  • continua crescita nel settore dei trasporti; cross-selling di prodotti e servizi (carte carburante, lubrificanti, servizi di riscaldamento);espandersi in nuove aree geografiche.

Retail & Fuel Card

  • espandere il business del settore stazioni di servizio

– Ghost: pilastro fondamentale per la crescita;

– di proprietà: in collaborazione con un retailer;

– convenzionate

  • sfruttare lo hub centrale di pricing, supply e back office per generare sinergie da integrazione delle nuove reti;
  • costruire un carta carburante paneuropea.

In buona sintesi, DCC vuole ancora crescere, privilegiando, ove possibile, le stazioni Ghost, ma non solo, favorendo il cross-selling, proponendo una fuel card alternativa a quelle esistenti, senza dare peso a un marchio proprio, anzi, ma favorendo integrazioni e automazioni al fine di avere a disposizione una vera RETE (pur senza un solo marchio) e non un insieme di stazioni.

Trattasi in sostanza di uno specialista della distribuzione, che considera l’Europa un terreno di conquista dove alcuni grandi protagonisti sembrano pronti a lasciare ogni giorno un nuovo campo libero.

Potrebbe DCC essere interessata anche al nostro Paese?

Non sappiamo se DCC abbia in generale mire verso il sud dell’Europa; certamente un’azienda che, nella sua strategia, esalta gli impianti Ghost e le sinergie/automazioni a livello complessivo di Rete, difficilmente valuterebbe in modo positivo un investimento nella “culla” del comodato, dove sinergie, automazioni e controlli di Rete non sono praticati.

 

I Fondi

Oggi si fa un gran parlare di Fondi; se n’è parlato all’epoca della paventata cessione della raffineria di Livorno da parte di Eni, in merito alla ipotesi di cessione di Versalis e se ne parla molto oggi per il processo di vendita in corso di TotalErg.

Cerchiamo di capire quali attività abbiano svolto e svolgano in Europa i tanto menzionati fondi.

 

Il caso Selenia

Cominciamo con il raccontare “il caso” Italiano più noto (fra noi del settore), quello che riguarda la Selenia, già Fiat lubrificanti (azienda fondata ai primi del ‘900), della cui cessione, da parte di Fiat, si iniziò a rumoreggiare nel 1990, con alterni livelli di rumore, culminati poi nei seguenti tre passaggi critici e, senza dubbio, ravvicinati:

Il Fondo Doughty Hanson, nell’aprile del 2000 acquista Selenia e la sostiene nelle acquisizioni di Viscosity oil (Oli trasmissione) e Rondine (fabbricazione e miscelazione lubrificanti).

Il Fondo Vestar Capital Partners nell’ottobre del 2003 acquista Selenia per 670 milioni di € che la sostiene nella acquisizione di Misal Arexons.

Il Fondo KKR a fine 2005 acquista Selenia per 835 milioni di €

PETRONAS compra Selenia a fine 2007 per circa 1000 milioni €.

In questa vicenda appare chiaro quale sia stato il ruolo dei fondi che, con tre diversi attori nell’arco di soli 7 anni, hanno sostenuto finanziariamente lo sviluppo della azienda, ma hanno finito per portare di nuovo il business nelle mani di un operatore petrolifero (seppure un newcomer nelle aree di interesse), senza conseguire una presenza stabile, ma ottimizzando il profitto delle operazioni di acquisto-vendita.

Peraltro, questo tipo di percorso appare abbastanza usuale per i fondi stessi. (…)

(…) la presenza di fondi in aziende industriali spesso si configura come un periodo transitorio, finalizzato vuoi alla razionalizzazione vuoi al riequilibrio finanziario, per poi tradursi in un ritorno nelle mani degli operatori più tradizionali. Nel caso in oggetto, Carlyle, che pure ha operato e opera in Italia, ha presenze di durata massima, allo stato, non superiori a cinque anni.

Aggiungerei che la varietà e la incoerenza dei tempi delle differenti attività suggeriscono l’assenza di una strategia di sinergie o integrazioni fra le presenze; il che non ha in sé nulla di male se non che, appunto si intravede una strategia di partecipazioni “one by one”, senza le interrelazioni che i petrolieri siano spesso portati, per tradizione, a cercare o perseguire.

La strategia di base, sottesa normalmente alla essenza stessa dei fondi, che inquadra il comportamento normale dei Fondi, è ben riportata anche nelle enunciazioni del fondo Apollo (citato spesso nella Staffetta), che qualifica, appunto, tre possibili assi d’intervento nella presentazione di Agosto 2016, pag. 14, da cui emerge, con una sintesi un po’ brutale ma efficace, che il Fondo si candida a:

(1) riavviare di nuovo un business in aziende che abbisognano di un partner finanziario, oppure a (2) ristrutturare finanziariamente una impresa in condizioni di finanza instabile, o anche a (3) comprare, a un prezzo particolarmente favorevole, attività in settori in crisi creando valore sin dall’inizio col prezzo basso di acquisto.

Questo sintetico (seppure parziale) quadro sulle logiche che sembrano muovere i fondi, non va considerato né positivo né negativo, anzi, va preso per quello che è, cioè coerente con il principio di affrontare un rischio importante per poi uscirne con un profitto rilevante, dopo aver mosso le prime necessarie leve di finanza e ristrutturazione (leve che, in quanto prime, sono, come sempre le più produttive)… ma non si tratta mai di un futuro di lungo termine.

Non diverso risulta l’approccio strategico del fondo Advent (anch’esso spesso citato sulla Staffetta), che chiaramente indica come l’operazione di “sell” (vendita) vada realizzata non appena (as soon as) il mercato lo permetta.

 

Trova – costruisci – vendi

Dopo questa breve panoramica sul ruolo dei Fondi, saremmo tentati di concludere che, se questi compiranno dei passi verso il nostro mondo petrolifero, potremo aspettarci una presenza congiunturale e non una stabilità nel tempo né una strategia di lungo termine; con una (magari riduttiva) metafora direi che giocheranno il ruolo di colui che sale sull’autobus, paga il biglietto, fornisce, se del caso, ottime istruzioni e indirizzi all’autista, magari anticipa anche il denaro per il pieno di gasolio, poi incassa i biglietti dei passeggeri che salgono ma, a un certo punto, quando l’autobus passa alla fermata più vicina e comoda per casa sua, scende rapidamente e se ne va.

Quindi, la vera domanda nel caso che questo signore salga sul nostro autobus non riguarderà tanto lui o i suoi business, ma: Quando scenderà? Chi salirà al suo posto?

 

Considerazioni conclusive

In breve sintesi, da questo esame di alcuni possibili newcomers, in questo mondo ove le grandi Major, in una forma o l’altra, tendono ad arretrare e lasciare degli spazi liberi nel Downstream, vedremo inevitabilmente, se il trend non cambia, che la stabilità strategica e finanziaria, che le Majors garantirono nel passato, sarà destinata a lasciare il posto a:

  • la flessibilità dei player locali di paesi a potenziale di crescita (come MOL);

oppure alla forte integrazione centrale e all’automazione di specialisti di un segmento (come DCC);

  • oppure alla frammentazione un po’ disordinata di piccole imprese distribuite sul territorio;
  • oppure, per finire, a entità (i Fondi) che guarderanno al nostro business della distribuzione come una opportunità da cogliere nei momenti di bassa per poi rapidamente abbandonarlo.